Friedrich August von Hayeks Idee der spontanen Ordnung enthält ein Warnung vor zu viel Vertrauen in planerische Fähigkeiten von Politikern und Wissenschaftlern, aber auch von Managern, Gruppenleitern und Vereinsvorständen. Gemeint ist die berühmte „Anmaßung von Wissen“, die mit mit einem Plädoyer für den Wettbewerb als Entdeckungsverfahren verbunden ist. Im Zentrum steht somit der Homo agens, der handelnde, subjektive Ziele verfolgende Mensch. Als (Lebens-)Unternehmer kann er – falls mit ausreichend Freiraum ausgestattet – seine Ziele und Mittel durch Findigkeit verändern, indem er Neues entdeckt. Auf diese Weise erfährt der spontane Erkenntnisgewinn seine große Bedeutung.

Die Kenntnis praktischen Wissens und dynamischer Eigenschaften evolutiver Systeme wie Unternehmen, Vereine und andere Organisationen erlaubt es, einen von herkömmlichen Sichtweisen abweichenden Ansatz von „Führung“ zu entwickeln. Demnach besteht Führung im Entdecken neuer Möglichkeiten, in der Förderung von (organisationalem) Lernen, im Schaffen von Rahmenbedingungen, unter denen Wissen neu verknüpft werden kann.

Das Seminar des Wissenschaftskreises der Friedrich August von Hayek-Gesellschaft näherte sich im Harnack-Haus an der Freien Universität Berlin bei herrlichem Frühlingswetter dem Management im Umfeld spontaner Ordnung vom Markt über das Unternehmen und dem Unternehmen im Markt sowie dem Entrepreneur an.

Ausgangspunkt bildet die Erkenntnis, dass Markt und Organisation spezifische Wissens- und Koordinationslösungen sind. Bekanntlich sorgen auf Märkten Preise auf unnachahmliche Weise für die Informationsübermittlung. Die Folgen sind dynamische Stabilität und Anreize, Unvollkommenheiten zu beseitigen. Im Mittelpunkt der Lösung des Koordinationsproblems steht der Unternehmer; er realisiert die erforderliche Kombination der Ressourcen entsprechend den Konsumentenprioritäten als arbeitsteiliger Spezialist. Marktpreise signalisieren ihm Gewinnmöglichkeiten. Schließlich werden auf Wettbewerbsmärkten konsequent Unzulänglichkeiten aufgezeigt und regelmäßig von Entrepreneuren entdeckt, die sie im Streben nach Gewinnen ausnutzen, wie Israel Kirzner darlegt. So ist das Preissystem Ausdruck menschlicher Handlungen, insbesondere unternehmerischer Entscheidungen, die auf das Erzielen von Gewinnen gerichtet sind.

Ronald Coase beantwortete in seinem Klassiker „The Nature of the Firm“ die Frage, warum es überhaupt Unternehmen gibt, mit der Existenz von Transaktionskosten. Unternehmen lassen den Marktmechanismus durch Vertragsbeziehungen gleichsam ruhen; es ist regelmäßig effizienter, Arbeitnehmer längerfristig anzustellen, als sie jeden Tag neu zu suchen und Arbeitsbedingungen auszuhandeln. Die Nutzung des Marktmechanismus ist offenkundig mit Kosten verbunden. Die unternehmerische Lösung lohnt sich immer dann, wenn ihre Kosten unter denen des Marktes liegen. In dieser Perspektive sind Unternehmen hierarchische Vertragsgeflechte.

In den 1940er Jahren entbrannte eine Debatte um die Haltbarkeit der marginalistischen Theorie des Unternehmens. Fritz Machlup, einer der Akteure, zog in den 1960er Jahren Bilanz angesichts der Herausforderung durch die behaviouristische Theorie und plädierte für eine Verschmelzung beider Strömungen in Richtung einer Managementtheorie.

Eine radikal andere Sichtweise forderte Karl E. Weick, einer der renommiertesten Organisationsforscher, mit seinem Verständnis von Organisationen als „Self-Designing Systems“ bereits 1977. Weick forderte, die Menschen in einem Prozess Lösungen selbst finden zu lassen, statt als Verfügungsmasse verplant zu werden wie es seit dem Scientific Management respektive dem Taylorismus üblich ist. Die Idee der „lernenden Organisation“ war geboren. Damit verbunden ist ein Plädoyer für Ineffizienz, für „Slacks, Redundanzen und lose Kopplung“ (Wolfgang Staehle). Entsprechend gilt es Hierarchien aufzubrechen. Organisationen befinden sich dann in einem Zustand permanenter Veränderungsbreitschaft („chronically unfrozen“). En passent räumt Weick mit einem auch heute noch weit verbreiteten Irrtum auf: Zur Lösung von Problemen reicht es in der Regel gerade nicht aus, die Anstrengungen zu verdoppeln: „quantaties don't generate designs“ und Mehraufwand ändert keine Muster.

Innerhalb von Unternehmen spielt Wissen und dessen Transfer eine herausragende Rolle. Die damit verbundenen Kosten sprechen für dezentrale Lösungen. Das gilt insbesondere für Entscheidungsrechte wie Michael C. Jensen und William H. Meckling als Mitbegründer der Principal-Agent-Theorie darlegen. Da das interne Entscheidungs- und Kontrollsystem nicht so gut wie ein Markt sein kann, müssen die Vorteile unternehmerischer Lösungen die Nachteile überwiegen. Auch hier gilt es adäquate Lösungen zu entdecken, insbesondere im Hinblick auf spezifisches, tacites Wissen. Einen Schlüssel bildet die Übertragbarkeit von Rechten.

Eine andere Theorie des Unternehmens hat Jerry Ellig formuliert, der Unternehmen als Vereine sieht, die ihren Mitgliedern halb-öffentliche Güter zur Verfügung stellen. Ein gemeinsames Firmendach ist demnach trotz Transaktionskosten auf internen Märkten vorteilhaft, weil eine gemeinsame Unternehmenskultur diese Kosten senkt und Wissens- wie Anreizprobleme löst.

Die Aufgabe des Managements von Unternehmen auf Märkten besteht für Israel Kirzner darin, Profite anzustreben. Auf diese Weise nehmen Entrepreneure ihre zentrale Rolle bei der Koordination von Angebot und Nachfrage durch den Preis wahr. Unternehmen sind für den Altmeister der (österreichischen) Markttheorie mit Schwerpunkt auf dem Entrepreneur das entscheidende Element einer profitablen Ressourcenbündelung, die bisher unentdeckt geblieben ist. Zugleich sei es falsch einen Konflikt zwischen Managern und Eigentümern zu konstruieren, zumindest solange, wie dessen persönlichen Gewinnmöglichkeiten gegeben seien.

Eine Ressourcen basierte Sichtweise von Unternehmen bietet Robert M. Grant: Wissen, Kernkompetenzen, Innovationen und neue Produkte rücken in den Vordergrund. Für Grant ist Wissen ein eigenständiger und zugleich der wichtigste Produktionsfaktor. Wissen bleibt sowohl explizit als auch tacit stets Personen bezogen. Folglich gewinnt vertikale Integration an Bedeutung, da Wissen häufig in Produkten gespeichert ist, aber auch strategische Allianzen werden bedeutsam. Grant gelingt es, eine Erklärung für Bereiche zu formulieren, die von der Transaktionskostentheorie nicht erfasst werden.

In allen zuvor genannten Überlegungen wurden Macht- und Entscheidungsstrukturen vernachlässigt. Georg Schreyögg betrachtet diese unter dem Begriff implizite Phänomene. Der Berliner Organisationsforscher hat zudem bereits 1991 den klassischen Management-Prozesses reformuliert und die Notwendigkeit einer anderen Steuerungstheorie betont. Seine fundierte Kritik des überkommenen plandeterministischen Ansatzes mit der „Herrenfunktion“ Planung und der Zwillingsfunktion Kontrolle sowie ausführenden „Sklavenfunktionen“ Organisation, Führung und Personaleinsatz zeigt: die Umwelt ist entgegen den Annahmen nicht wohlstrukturiert und überschaubar, über die Zukunft sind nur Mustervoraussagen möglich, zudem herrscht keine Strukturgleichheit zwischen individueller und kollektiver Handlungsrationalität. Anstelle der untauglichen linearen Abfolge lässt Georg Schreyögg die Managementfunktionen gleichberechtigt neben einander treten – jede verfügt somit über ein eigenes Steuerungspotenzial. Die individuelle Handlungsrealität wird zur Grundlage der neu gedachten Unternehmensrationalität. Lernfähigkeit ist von zentraler Bedeutung. Einheit in Differenz wird zur Maßgabe. Folglich kann Organisation vor Planung treten und systematischem Einfluss auf die Planung ausüben („Strategie folgt Struktur“).

Die Betriebswirtschaftslehre verliert sich derzeit in empirischen Details. Diesen Grundzug teilt sie mit anderen Sozialwissenschaften. Arbeiten an neuen Steuerungs- und Führungstheorien werden wissenschaftlich derzeit nicht goutiert. Umso bedeutender werden die Klassiker. Die Österreichische Schule hat auch hier mit ihrem methodologischen Individualismus, subjektiven Informationen, Homo agens statt Homo oeconomicus, dem Verständnis von Märkten als Prozessen/ Verfahren und der herausragenden Rolle des Unternehmers auf von Verbrauchern gelenkten Märkten viel zu bieten. Der Begriff „Unternehmen“ wird (wieder) zu einem Synonym für Handeln. Die Aufgabe des Managements ist es, Gelegenheiten zu entdecken, Ziele zu erreichen und neu zu formulieren, also Gewinnmöglichkeiten zu identifizieren und Gewinne zu realisieren. Führung von Unternehmen bedeutet nicht zuletzt: subjektives Wissen, das verstreut in den Köpfen der Mitarbeiter liegt und vielfach nicht artikulierbar ist oder aber durch unternehmerisches Handeln erst geschaffen wird, nutzbar machen. Erfolgreiche Unternehmen folgen dabei einem spezifischen Entdeckungsverfahren.